Заказать звонок Написать письмо

(343) 216-57-43, -44  Кассы, весы и ремонт

(343) 216-57-42, -47  Автоматизация торговли

Работаем по всей России

Мгновенная оплата картой

КаталогАкцииНовостиМаркировкаУслугиАвтоматизацияПартнёрыО компанииКонтакты
Прайс-листы АТОЛ и Эвотор (скачать)
Акции, распродажи
Маркировка товаров
Автоматизация торговли
Онлайн-кассы
Комплекты: торговое оборудование и ПО
Сканеры штрих-кода
Услуги
Эквайринг
Принтеры этикеток
POS-оборудование
Терминалы сбора данных
Программное обеспечение
Весы
Счетчики и детекторы
Аксессуары
Расходные материалы
Онлайн-касса 90Ф

KPI ресторана - выявление точек роста

31.07.2018
Методы математического анализа деятельности ресторана помогают выявить его «точки роста», то есть те области, работа с которыми способна существенно улучшить результаты финансово-хозяйственной деятельности, а значит – увеличить прибыль, которую приносит заведение своим владельцам. Выявленные области придется изменять. Это может быть изменение меню, изменение стоимости или состава блюд, изменение рассадки гостей в зале, оформление зала или что-то еще.
Методы математического анализа деятельности ресторана помогают выявить его «точки роста», то есть те области, работа с которыми способна существенно улучшить результаты финансово-хозяйственной деятельности, а значит – увеличить прибыль, которую приносит заведение своим владельцам. Выявленные области придется изменять. Это может быть изменение меню, изменение стоимости или состава блюд, изменение рассадки гостей в зале, оформление зала или что-то еще.

А любое изменение подчиняется своим законам и требует усилий для его реализации и контроля.

Одним из главных законов успешного процесса изменения является его мониторинг, а именно:

  • контроль за результатами изменений;
  • корректировка, в зависимости от полученных результатов.

Все вы знаете, что ресторан – это очень сложная система, и, изменив один из ее параметров, нельзя прогнозировать, что она окажется в желаемом состоянии через нужное время. Для этого понадобится целый ряд комплексных изменений и, зачастую, из совершенно разных, но, в то же время, связанных между собой областей. В дальнейшем необходимо проводить мониторинг этих изменений.

Мониторинг – это регулярное измерение и сравнение полученных данных с ожидаемыми или желаемыми. Получается, что перед тем, как приступать к любым процессам изменения, необходимо определить для себя те параметры, по которым мы будем судить о результатах. Есть такие очевидные параметры, как прибыль, количество гостей, выручка. Но, зачастую, их недостаточно. Как же выбрать нужный показатель? Как его быстро и точно измерить? Сколько их должно быть? В науке об управлении такие показатели называются KPI.

Key Performance Indicator (KPI, рус. Ключевые показатели деятельности) – показатели деятельности (результативности и эффективности) предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и операционных целей.

Любой используемый показатель должен быть связан с поставленной задачей/целью. В противном случае, его использование будет бессмысленным. Все используемые показатели деятельности рассчитаны на долгосрочное планирование, а не на решение текущей проблемы. Но, рассчитав их сейчас и проведя статистическое исследование, вы, впоследствии, сможете направить деятельность в нужное русло и решить ряд не очевидных (в прошлом), но крайне важных задач.

Проще говоря, KPI – количественно измеримые показатели фактически достигнутых результатов и затраченных на них ресурсов.

KPI – не выдуманные показатели, они – результат деятельности вашего предприятия.

Начнем с простых показателей деятельности ресторана. Они легко считаются и достаточно наглядно отражают существующее положение дел:

  • Среднее количество гостей за одним столом в день

Данный показатель позволяет понять, какова наполняемость заведения гостями. Он даёт понимание необходимости разработки той или иной стимулирующей программы для увеличения наполняемости столов или оборачиваемости столов в период пиковых загрузок заведения. Рассчитать его можно разделив общее число гостей ресторана за период на число столов в заведении и на число дней в выбранном периоде.


  • Выручка на квадратный метр

Очевидно, что открывать слишком большое заведение в малолюдном районе – не оправданно. В противном случае можно столкнуться с ситуацией, в которой заведение будет пустовать. Данный показатель позволяет оценить насколько эффективно используется площадь зала и рассчитать полезную площадь. Рассчитывается отношением выручки за период к общей площади заведения. Обычно этот параметр также считают средним за день, т.е. полученное значение еще нужно разделить на число дней в периоде.

  • Средний чек на гостя и средний чек по меню

Существует множество взглядов на расчет среднего чека. Мы предлагаем рассмотреть наиболее показательные, на наш взгляд, и связанные между собой способы:

  • Средний чек на гостя – показывает на какую сумму в среднем заказал один гость. Вместе со следующим параметром (средний чек по меню), даст понимание дорого или дешево гостям в заведении. Один из важнейших показателей. На основании него можно делать выводы о формате заведения, соответствии концепции и др. Выручку за период делим на число гостей (именно гостей, а не чеков) и на число дней в периоде.
  • Средний чек по меню (или плановой средний чек) – представляет собой сумму средних цен на группы меню. К примеру, в ресторане типичный набор блюд в обед: «Салат» + «Суп» + «Горячее» + «Напиток» - просуммировав средние цены позиций этих групп получим средний чек по меню. Т.е. сколько хороший средний гость может потратить в вашем заведении чтобы поесть. В сравнении с предыдущим даёт понимание о возможности повышения цен либо же о вероятной необходимости снижения на ряд позиций.
  • Рентабельность продаж (структура издержек)

В данном разделе мы предлагаем взглянуть на общие, но достаточно показательные параметры, которые помогут вам быстро оценить ситуацию в заведении. Рассмотрим их:

  • Рентабельность продаж. Рассчитывается как отношение операционной прибыли к валовой выручке. Нижним порогом рентабельности нами принято считать 20-22%.
  • Доля суммарного ФОТ к общей выручке. В качестве ФОТ в данном случае принимается сумма всех средств: оклады, премии, налоги, отчисления в фонды (см. Таблица 1*).
  • Таблица 1. Доля ФОТ.

    Тип предприятия общественного питания

    % соотношения ФОТ и выручки заведения
    Ресторан высокой кухни 28%
    Пивной ресторан 26%
    Пиццерия/Итальянский ресторан 22%
    Суши-бар 19%
    Увеселительное заведение (клубы и т.д.) 24%
    Городское кафе до 100 посадочных мест 19%
    Ресторан в ТРЦ 26%
    Заведение без алкоголя 22%

  • Доля аренды к общей выручке. Верхним порогом данного соотношения нами принято считать 20%.
  • Доля себестоимости реализованного сырья (F&B cost) к общей выручке. Суммарная себестоимость проданных за месяц блюд и напитков. Нормой нами принято считать 25-27%.

Далее мы продолжим описание возможных KPI для ресторана, перейдя к более сложно вычисляемым показателям.

Был рассмотрен ряд «простых» (легко считаемых) показателей деятельности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и операционных целей, а также помогают решить ряд важных задач.

Вот эти показатели:

  1. Среднее количество гостей за одним столом в день;
  2. Выручка на квадратный метр;
  3. Средний чек на гостя и средний чек по меню;
  4. Рентабельность продаж,
  5. ФОТ, доля аренды, доля F&B cost.
Мы переходим к описанию более сложных, с точки зрения вычисления, ключевых показателей:
  • Среднее количество гостей за столом в будние/выходные дни, отдельно для каждой временной группы - заполняемость днем и вечером.
В нашей практике за будние дни мы принимаем промежуток с понедельника по четверг, а за выходные – промежуток с пятницы по воскресенье. С другой стороны, ничего не мешает использовать более удобные и наглядные отрезки времени, если у вас возникает необходимость. То же самое касается и деления на дневные и вечерние часы. Большинство ресторанов предлагают своим гостям так называемые комплексные обеды или «бизнес-ланчи». Предложение действует ограниченное количество времени (обычно до 4-х – 5-ти часов вечера). Для вас это может стать отправной точкой в определении собственного понятия «дня» и «вечера».
Например, ресторан «X» открывается в 10:00 и работает до 23:00, действует предложение бизнес-ланча (с 13:00 до 16:00). Таким образом, отрезки времени будут выглядеть следующим образом:
  • день – с 10:00 до 15:59 часов;
  • вечер – с 16:00 до 23:00 часов.

NB: для ряда случаев или более точного анализа вы можете, помимо дневных и вечерних часов, анализировать также и утренние.
Что вам понадобится для работы: поток чеков в разрезе времени открытия столов и, соответственно, в разрезе дней недели. Для начала, делим поток чеков по дням недели, а затем по времени открытия. Соответственно, для каждого промежутка времени вы получите то количество гостей, которое посетило ваш ресторан. Останется только просуммировать полученное количество для этих промежутков и поделить на общее количество столов в ресторане.

Данный анализ позволит вам узнать пиковые часы загрузки вашего ресторана, понять насколько велика заполняемость в отдельные промежутки времени, определить эффективность использования пространства помещения и обоснованность выбора столов-двоек, четверок и т.д. Также, исходя из результатов, можно разработать специальные стимулирующие акции для отдельных дней и/или часов. Если в результате анализа вы получите малый оборот стола, то есть два варианта обоснования: либо гости плохо ходят, либо у вас слишком большие столы и неэффективна оптимизация расстановки и использования столов различной вместимости.

  • Соответствующие временным периодам средние чеки и средние чеки на гостя.
Для расчета данных KPI используется та же схема, что была описана в п.1, с той лишь разницей, что вам необходимо будет дополнительно подсчитать выручку (оборот) и количество чеков для тех же выбранных промежутков времени.
Средний чек позволит определить величину оборота, приносимую одним общим чеком. В данном случае не важно какое количество гостей было забито в чек и какой стол он занимал. Средний чек на гостя показывает величину оборота, приносимую, в среднем, одним гостем. Наглядно и показательно будет считать его величину отдельно для всех промежутков времени (с открытия до закрытия) и отдельно для будних дней. В данном случае имеет смысл отдельно считать средние чеки на гостя по обеденному меню и основному. Предположим, вы предлагает гостям блюда бизнес-ланча с 12.00 до 16.00. Соответственно, величину среднего чека на гостя по основному меню также следует вычислять для этого промежутка времени. Это позволит вам понять в какой конкуренции они находятся между собой, какой вариант для гостей наиболее предпочтителен, поработать с предложениями, сократить их или, возможно, наоборот что-то добавить.
  • Среднее число посадок на стул в день, по временным периодам.
Временные промежутки выбираются аналогично среднему количеству гостей за столом (см. п.1). В данном случае количество гостей в выбранные промежутки времени делим на общее количество посадочных мест. Данный коэффициент позволит определить:
  • Насколько хорошо гости посещают ваш ресторан;
  • Насколько долго гости сидят (если количество посадок невелико, то сидят долго).
В данном случае, эти две величины отчасти вступают в противоречие между собой, поэтому рекомендуем наблюдать за ситуацией воочию и записывать полученные данные для более детального определения причин малых посадок за один стул.
  • Средняя выработка на повара в час.
Норма выработки для одного повара составляет 600-700 грамм в час. Данный показатель позволит определить «загруженность» кухни, «загруженность» ресторана и обоснованность количества задействованных поваров.
  • Количество блюд на гостя.
Нормой считается 2-3-и блюда. Если полученный результат окажется меньше 2-х, то можно говорить о том, что гости плохо едят. Стоит поработать с привлечением гостей и с меню кухни.
  • Средний выход по меню.
Полноценный обед взрослого человека складывается из салата, супа, горячего блюда и напитка. В идеале, такой обед должен не выходить за рамки 800 грамм. В нашей практике мы зачастую сталкиваемся с отсутствием стандартов выхода блюд различных групп и их несоответствием предлагаемому блюду. Например, ни одно горячее блюдо не должно весить меньше, чем любой салат. Все блюда должны быть приведены к одному-двум стандартам выхода (отдельно для каждой группы). По крайней мере, вы облегчите жизнь своему повару, которому не придется запоминать десятки выходов и, что более важно, - избавитесь от «недовложений» ингредиентов или, наоборот, от их переизбытка. Перед тем как приступать к суммированию выходов – вычислите средний выход всех блюд отдельно для каждой группы меню: салаты, супы, горячие блюда и др. После этого сложите полученные данные, исходя из определения полноценного обеда. Вышли ли вы за рамки 800 грамм?
  • Соотношение выручки бар/кухня.
Задавали ли вы себе вопрос: «Каким видят мой ресторан гости?» Если нет, то читайте дальше. «Как диаграмма соотношения выручки бара и кухни ответит на этот вопрос?» - спросите вы. А очень просто. Эмпирически доказано, что для классического ресторана соотношение должно выглядеть следующим образом: 30% - бар, 70% - кухня. При отклонении в ±3% уже стоит начинать разбираться в его причине. Если же вы – кофейня, бар или кафе городского типа, то соотношение будет несколько другим.
  • Соотношение выручки по услугам а-ля карт/бизнес-ланч/банкет.
Наряду с основным меню, рестораны также предлагают своим гостям блюда обеденного меню (бизнес-ланчи) и иногда сохраняют возможность провести банкет. Однако, важно понимать, что основную долю выручки должна приносить именно торговля «а-ля карт», иначе ресторан рискует стать столовой или банкетным залом. Для подсчета процентного соотношения этих групп вам понадобится, всего лишь, построить диаграмму (удобнее это делать в Excel’e), где необходимо указать натуральные значения выручки по каждой категории. На диаграмме вы наглядно увидите процент вхождения каждой группы в общую прибыль.
  • Структура выручки по группам бар и кухня.
В данном анализе мы определяем процент принесенной выручки отдельно для каждой товарной группы, соответственно, для бара и для кухни.
Такую же таблицу необходимо составить для бара. Зеленым цветом отмечены группы, сформировавшие 50% выручки, желтым – 30%, остальные – 20%.
Составив обе таблицы, можно сделать несколько ключевых выводов: Структура выручки по бару позволит понять возрастной состав аудитории и их платежеспособность; Структура выручки по кухне позволит сделать выводы о формате заведения. Предположим, у вас суши-бар, но, помимо блюд японской кухни, вы предлагаете своим гостям и блюда европейской кухни. В структуре продаж вся «Япония» продается плохо и основную выручку вам приносит именно «Европа». В таком случае стоит вернуться к п.7 и, все-таки, задать себе тот вопрос. В нашем анализе следующим шагом – полная переработка меню и детальное исследование каждого блюда из каждой товарной группы. Полный анализ позволит понять в чем причина плохих продаж одного и хороших продажах другого.
Примеры отчетов вы можете посмотреть, перейдя по ссылке.

Источник: СофтБаланс

Новости

(343) 216-57-43, -44  Кассы, весы и ремонт

(343) 216-57-42, -47  Автоматизация торговли

Екатеринбург, ул. Чайковского, 16
Заказать звонок Написать письмо
Курсы валют ЦБ РФ

USD 58.45     EUR 55.72

(343) 216-57-43, -44  Кассы, весы и ремонт

(343) 216-57-42, -47  Автоматизация торговли

Курсы валют ЦБ РФ

USD 58.45     EUR 55.72