АВС-анализ основан на законе Парето (Закон Парето, Принцип Парето или принцип 20/80 - эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в самом общем виде формулируется так: «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата»).
ABC-анализ - это ранжирование ассортимента по различным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - все, что имеет достаточное количество статистических данных.
Результатом АВС-анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат. В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.
Классическое соотношение групп АВС-анализа: А – 80%, В – 15%, С – 5%.
Самое широкое применение ABC-анализ нашел в ритейле, где он позволяет управлять ассортиментом продаваемых товаров и лежит в основе «Категорийного менеджмента».
По сути, ABC-анализ - это ранжирование ассортимента продукции (в нашем случае - блюд) по их вкладу в достижение результата. А вот что считать результатом? Как правило, это три параметра:
- частота продаж (как часто продается конкретная позиция меню),
- оборот (какую сумму составили продажи данной позиции меню, вклад в оборот заведения),
- маржа (каков вклад данной позиции в общую прибыль заведения).
Сразу понятно, что одно и тоже блюдо может относится к разным категориям. Например, какой-нибудь простой коктейль в баре – может недорого стоить (дает малый вклад в оборот), имеет дорогие ингредиенты (малый вклад в прибыль), однако его часто покупают и именно за ним приходят в ресторан молодые девушки (обеспечивает высокий поток целевых посетителей). Понятно, что если анализировать данную позицию только по прибыли или только по обороту, то ее нужно выводить из ассортимента. Но это будет серьезной ошибкой, т.к. молодые девушки привлекают в ресторан более солидную публику, и их потеря может привести к серьезному провалу в прибыли ресторана.
Чтобы избежать таких ошибок, классический ABC-анализ делают многомерным, т.е. каждой исследуемой позиции присваивают сразу три параметра – вклад в оборот, в маржу и в количество продаж. Для каждого блюда мы получаем оценку в виде AAA (идеальная позиция меню), АВВ, и т.д. Общее число вариантов – 27, что обеспечивает детальный анализ каждой позиции.
Еще одной ключевой особенностью, позволяющей пользоваться ABC-анализом в ресторанах, является отказ от классического распределения групп (80-15-5). Это сделано с учетом главного отличия ресторана от классического ритейла – сравнительно небольшого ассортимента продаваемой продукции. Это приводит к тому, что группы A и C в категориях получаются очень небольшими, а практически все позиции остаются в групп B, что не верно. Мы предлагаем такое распределение групп:
- Группа А – 50%.
- Группа B – 30%.
- Группа С – 20%.
Именно этой методики мы и рекомендуем придерживаться при анализе ассортимента в ресторане.
Качественно проведенный ABC-анализ меню ресторана – достаточно трудоемкая и непростая задача.
Зачем ей уделять столько внимания?.. Все очень просто!
Для каждой категории позиций, получившейся в результате анализа, имеются свои рекомендации, которые позволяют в конечном итоге существенно увеличить прибыль ресторана. Все логично: если понимать, зачем нужна каждая категория, становятся ясно и как ей управлять!
Разберем это утверждение на примерах.
Возьмем классический ресторан «про еду». Предположим, что за месяц здесь продают 200 блюд, имеют 60 105 руб. оборота и 38 401 руб. маржинальной прибыли. Данные о продажах представлены в таблице ниже.
После этого остается присвоить каждому блюду категорию по соответствующему показателю.
Что мы получили? Комплексный взгляд на наше меню и четкое руководство к действию!
Рассмотрим некоторые позиции из примера.
«Паста Карбонара» входит в категорию ААА. Это означает, что блюдо хорошо продается, приносит большой оборот и высокую маржинальную прибыль, то есть оно нравится гостям и при этом выгодно для заведения. Такие блюда (входящие в категорию ААА) являются хитами; необходимо постоянно контролировать их наличие в меню и качество, ведь случись что с ними – потери для заведения будут катастрофическими!
«Курица барбекю» - еще один достаточно распространенный пример -категория АВВ. Блюдо хорошо продается, но при этом приносит средний оборот и среднюю маржинальную прибыль. Подобные ситуации требуют определенных действий с целью повышения наценки: снижение себестоимости, повышение цены.
Снижения себестоимости можно добиться несколькими путями.
- Ввести гарнир, если блюдо подается без него. Это даст больше свободы в контроле себестоимости.
- Несколько изменить выход дорогостоящих ингредиентов.
- Подобрать более дешевое сырье или найти другого поставщика.
Вторая составляющая – повышение цены. Этот путь требует осторожной работы; необходимо учесть размер среднего чека и платежеспособность гостей. Небольшое повышение цены (до 5%) гости, скорее всего, не заметят и отнесутся к этому спокойно, тогда как более значительные изменения должны быть обоснованы (например, добавлением соуса или использованием более качественного сырья).
«Жареная курица» входит в категорию ВВВ, это наша «рабочая лошадка»: блюдо имеет свою аудиторию, но не слишком популярно, приносит средний оборот и маржинальную прибыль. Как правило, в таких ситуациях никаких действий не требуется.
«Лобстер» - блюдо относится к категории ВАА, что означает средние продажи, но высокий оборот и высокая маржинальная прибыль. Продажи подобных блюд необходимо дополнительно стимулировать: они выгодны для заведения и имеют потенциал роста продаж. Зачастую гость готов заплатить больше, надо всего лишь предложить ему нужное блюдо. Это и есть первый способ стимулирования продаж – рекомендации официанта. Для повышения эффективности можно предложить официанту некоторое вознаграждение. Помимо этого способа существуют всевозможные акции и комбо-предложения (например: «возьми лобстера – получи бокал вина в подарок»).
Последний способ стимулирования продаж - снижение цены, поскольку блюда категории ВАА часто довольно дорогие, что и отпугивает гостей. Временное снижение цены позволит охватить бо́льшую аудиторию, зато потом, при обратном подъеме, часть новых приверженцев блюда продолжит его покупать.
«Креветки в апельсиновом соусе» - блюдо входит в проблемную категорию ССС: малое число продаж, низкий оборот, низкая маржинальная прибыль. В таких случаях необходимо взглянуть на два показателя по конкретному блюду: число продаж и % наценки. Если блюдо продается менее одного раза в день и имеет низкую наценку (менее 150%), то его можно смело убирать из меню. В противном случае необходима работа с блюдом: постоянный бракераж, опрос гостей о его вкусе, стимулирование продаж. Если же и после проделанной работы картина сохраняется, то блюдо выводится из меню с заменой его на аналогичное тестовое.
Источник: СофтБаланс
