Итак, мы остановились на том, что признали всю сложность ситуации, но решили, что сдаваться и безропотно идти ко дну не будем, а попробуем найти выход. Следующий шаг, к которому необходимо подойти со всей ответственностью, это выбрать пункт назначения: куда идем. Для этого необходимо совершить всего три действия: понять, где мы находимся, решить, куда хотим попасть и задать вектор движения. В любом случае, первое, что необходимо сделать – это разобрать ситуацию, детально проанализировать существующее положение, очень трезво и критически оценить все параметры деятельности.
Когда я читаю материалы по аналитике, мне иногда кажется, что большая часть статей призвана напугать и запутать несчастного, который решился заняться финансовым анализом и планированием: операционный и финансовый рычаги, длинные формулы с корнями и дробями, IRR и EBITDA, графики постоянных и переменных издержек… Здорово, конечно, но не всегда применимо. Основная задача анализа – это понять, что хорошо, что плохо, а где совсем беда. Финансовые коэффициенты в этом случае мало помогают, даже если знать, как их посчитать и как посчитанное трактовать. Поэтому я попробую при составлении алгоритма действий обойтись без аббревиатур и формул.
1. Сначала оцениваем финансовый результат, структуру доходов и затрат
Для этого лучше всего подходит подробный управленческий бюджет доходов и расходов. Безусловно, каждая компания ведет бухгалтерский учет. Но для операционного анализа нужны именно данные оперативного управленческого учета. Бухгалтерский учет ведется строго по правилам (ПБУ) и предполагает деление всех доходов и затрат в соответствии с планом счетов, то есть деление затрат в соответствии со стоимостью, сроком полезного использования и массой других нюансов. То есть и лампочки, и ключики от камер хранения, и средства для уборки зала, и канцтовары, и контейнеры для выкладки – все попадает на один счет. И еще один момент: в бухгалтерский учет затраты попадают по мере производства оплаты или оформления закрывающих документов. В управленческом учете затраты надо учитывать иначе. Например, если арендодатель не выставлял счета за электроэнергию в течение трех месяцев, а потом выставил сразу за весь период, это не должно означать, что затраты в месяце выставления счетов больше, чем в предыдущих. А если вы в январе оплачивали сертификацию вашей продукции на год, то затраты надо относить не на январь, а разделить на все месяцы действия срока сертификата.
Важно оценивать затраты в динамике, отслеживать зависимость от выручки, сезонности, возраста магазина и т.д. Все доходы/затраты необходимо разбить на очень мелкие целевые направления по каждому объекту, управленческие затраты (офис, склад, логистика) вынести в отдельные строки. Таким образом, детально заполнив таблицу, мы получаем подробную аналитику, которая показывает финансовый результат по каждому объекту, дает возможность сравнить эффективность объектов и структуру издержек, оценить адекватность управленческих затрат, выявить потенциал увеличения доходов и сокращения расходов.
Скачать таблицу Доходов и Расходов
2. Оцениваем структуру продаж
Если вы никогда не вели подробную аналитику продаж по объектам, самое время этим заняться. Все современные торговые программы предлагают широкие возможности для проведения анализа оборота как в разрезе товарных групп, так и с позиции количества и структуры покупок. Есть сотни различных вариаций отчетов, позволяющих изучить продажи вдоль и поперек, но я считаю, что есть два основных момента, без понимания которых невозможно планировать торговую деятельность и ею управлять:
1. Анализ структуры покупок. Основные направления анализа – это количество чеков/средний чек в периоде, доля больших/мелких покупок в обороте. Ценность этой информации в возможности проследить динамику, на основе которой имеет смысл принимать решения по повышению эффективности. Безусловно, чем больше анализируемый период, тем более качественную информацию мы получаем. Ес
